Wikipedia erklärt die Begriffe wie folgt:

Effektivität (von lat. effectivus „bewirkend“) bezeichnet das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel (Zielerreichungsgrad). Das Kriterium für das Vorhandensein von Effektivität ist das Ausmaß, in dem beabsichtigte Wirkungen erreicht werden.

Dies ist im Unterschied zur Effizienz unabhängig vom zur Zielerreichung nötigen Aufwand. Effektiv arbeiten bedeutet, eine Aufgabe möglichst gut zu erfüllen, effizient arbeiten hingegen bedeutet, ein Ziel mit möglichst geringem Mitteleinsatz, oder möglichst großem Ertrag zu erreichen (→ Ökonomisches Prinzip).

• Effektivität ist ein Maß für die Zielerreichung (Wirksamkeit, Qualität der      Zielerreichung).  Effektiv ist: „Die richtigen Dinge tun.“

• Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation). Effizient ist: „Die Dinge richtig tun.“

Was hat das Ganze mit dem Pareto-Prinzip zu tun?

Die 80 / 20 Verteilung nach Pareto ist allgemein bekannt und doch machen wir uns viel zu wenig Gedanken darüber, sie im täglichen Leben bewusst anzuwenden. Stattdessen versuchen wir immer wieder den Erfolg durch Steigerung unserer Arbeitsleistung (Zeit und Qualität)  zu erreichen, anstelle darüber nachzudenken, womit wir eigentlich im ökonomischen Sinne unser Geld verdienen.

Vilfredo Pareto (1848-1923) Ökonom und Soziologe hat in seinem Werk „Cours d’economie politique“ die Einkommensverteilung in der Gesellschaft untersucht und festgestellt, dass der Wohlstand einer Gesellschaft sehr ungleich verteilt ist und dass sich 80 % des Reichtums und Einkommens in Händen von 20 % der Bevölkerung befindet. Diese bahnbrechende Erkenntnis und Formel  gilt im Übrigen auch außerhalb der Ökonomie.

Deshalb lässt sich aus diesen Erkenntnissen eine allgemeine Formel bilden:

• Mit 20 % des Inputs werden 80% des gesamten Outputs erzeugt.

Anders ausgedrückt heißt das, dass 80% der Ergebnisse, egal welcher Art, auf 20% der eingebrachten Leistung einschließlich Zeit beruhen. Es gibt sicher auch Bereiche mit noch krasseren Ergebnissen.

Übertragen auf das Unternehmen bedeutet es, dass

• 20% unserer Kunden 80 oder mehr Prozent Umsatz generieren
• 20% der eingesetzten Arbeitszeit für 80% des Erfolgs verantwortlich sind
• 20 % unserer Lieferanten 80% des Wareneinsatzes verursachen
• 20% des erbrachten Aufwands für 80 % der Ergebnisse verantwortlich ist, usw.

An dieser Stelle beginnt die „Denksportaufgabe“ für die Führungskraft.

Der Zweck der Existenz gibt eine Antwort auf die Frage: „Warum existieren wir oder warum gibt es uns?“ Der ZDE wird zum Dreh- und Angelpunkt des Führungsstils und bestimmt jegliches Handeln im Unternehmen auf allen Ebenen.

Voraussetzungen für ein „lernwilliges Umfeld“ sind Gleichgesinnte im Denken, deren ZDE auf einer gleichen oder ähnlichen Wellenlänge liegen, die sich gegenseitiges Vertrauen entgegen bringen, Offenheit pflegen und Veränderungen mit Spaß und Hingabe annehmen und die ihre Leistungsfähigkeit immer wieder auf das Neue beweisen und mit anderen messen wollen.

Für die Führungskraft ist es deshalb von Anfang an entscheidend, die richtigen Mitstreiter im Team zu haben und schon bei der Auswahl darauf zu achten, dass der persönliche ZDE mit dem ZDE der Organisation im Einklang steht und zusätzlich auch „The Big Five for Live“ also die 5 wichtigsten Lebensziele des Mitarbeiters zum Unternehmen passen.

Nur wenn es gelingt, ein solches „fruchtbares Umfeld“ zu entwickeln, wird der langfristige überdurchschnittliche Erfolg eintreten können, weil nur dann die „Streuverluste“ am geringsten bzw. die Effektivität und Effizienz am größten sein werden. Ein lernwilliges Umfeld hat aber auch positive Auswirkungen auf die Fluktuationsrate, sie wird weit unter dem Durchschnitt anderer Organisationen liegen.

Führungskräfte, die an dieser Stelle Kompromisse eingehen, schaden sich selbst, der Organisation und auch ihren Mitarbeitern.

Der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation wird am Größten sein, wenn sehr viele gute Ideen durch motivierte Akteure immer und immer wieder mit Gleichgesinnten diskutiert und weiter entwickelt werden. Damit ein solcher Prozess im Unternehmen gelebt werden kann, müssen alle Personen die Unternehmensziele kennen. Sie müssen sie nicht nur kennen sondern sie auch verstehen und begreifen, welchen eigenen Anteil sie daran haben.

Die erfolgreiche Führungskraft orientiert sich stark an der Unternehmenskultur, den Erwartungen der Mitarbeiter, der Unternehmensleitung und den eigenen Erwartungen.

Führungskompetenz ist erlernbar, beruht aber zu allererst auf Persönlichkeit und Lebenserfahrung.

Führungskompetenz und Akzeptanz durch die Mitarbeiter erwirbt die Führungskraft durch offene Kommunikation, Übereinstimmung von Denken, Handeln und Reden (Glaubwürdigkeit), Übernahme von Verantwortung für eigene Fehler, Gleichbehandlung der Mitarbeiter, Sachkunde, Anerkennung von Leistung und Vertrauen.

Die Führungskraft muss sich

• mit der Unternehmensphilosophie und der Unternehmensstrategie identifizieren,
• sie aktiv durch Taten und Entscheidungen unterstützen,
• eine Kultur im Unternehmen mit prägen,
• einen eigenen Führungsstil durchsetzen,
• das Arbeitsumfeld seines Verantwortungsbereichs personell, sachlich, organisatorisch und zeitlich gestalten,
• das Recht der Beurteilung und der Kontrolle seiner Mitarbeiter wahrnehmen,
• die Motivation der Mitarbeiter fördern und Konflikte einvernehmlich lösen.

Werden alle diese Maximen befolgt, steigt automatisch der Grad der Motivation und Zufriedenheit, die Bereitschaft der Mitarbeiter zu größerer Selbstverantwortung sowie die Bereitschaft zur Teamarbeit.

Das Betriebsklima und die Unternehmenskultur werden dadurch ebenfalls positiv beeinflusst wie auch die Bereitschaft zum Wissensaustausch unter einander.

Letztendlich werden durch Führungspersönlichkeit, Führungskompetenz und überzeugende, gelebte Unternehmenswerte die Effizienz und die Innovationskraft im Unternehmen deutlich verbessert.

Dem interessierten Leser wird folgender Buchtitel zu diesem Thema empfohlen:
John Strelecky „The Big Five for Life“ Was wirklich zählt im Leben (dtv 34528)

Strategische Planung ist für Manager und Unternehmer eine nicht alltägliche Aufgabe.Vielen Führungskräften fehlt die Fähigkeit kreative Denkansätze und ganzheitliche Planung in einen Zusammenhang zu bringen.

Sehr häufig werden gute strategische Ideen nicht zu Ende gedacht, weil die Diskussion darüber in einer Sackgasse landet oder aber der Initiator das Team verlässt oder durch andere Aufgaben von der strategischen Idee abgelenkt wird.

Manche Manager sehen in der strategischen Planung häufig auch keinen wirklichen Sinn, da die Ergebnisse der Strategieplanung das operative Geschäft nur wenig tangieren oder aber durch das Alltagsgeschäft sehr schnell wieder verdrängt werden.

Andere stören sich an der zeitaufwendigen Detailarbeit und lehnen deshalb grundlegende strategische Planung ab und entscheiden lieber nach ihrem Bauchgefühl. Das geht häufig auch gut, ist aber trotzdem nicht generell empfehlenswert.

Strategische Planung ist und bleibt ein fester Bestandteil im Prozess der modernen Unternehmensplanung. Nichtsdestotrotz sollen sich strategische Planungsprozesse am aktiven Unternehmensgeschehen orientieren, sie müssen zukunftsweisende Erkenntnisse hervorbringen und leicht an den operativen Betrieb anpassbar bleiben.

Das nachfolgende Modell beschreibt wie Strategieplanung spannend, kreativ und nutzenspendend als Alternative zur klassischen strategischen Planung im Unternehmen abgebildet werden kann. (Mehr dazu findet der Leser unter: Die Kunst der Strategieplanung von A.G.Lafley, Roger L. Martin, Jan W.Rivkin u. Nocolaj Siggelkow in Harvard Business Manager – Okt.2012)

Schritt 1: Wechsel der Denkrichtung

Weg vom eindimensionalen problembasierten Status Quo Denkansatz und hin zum möglichkeiten-/chancenbasierten Ansatz.

Der möglichkeiten- oder chancenbasierte Ansatz führt zu der Erkenntnis, dass die Organisation eine Wahl zu treffen hat statt Probleme zu untersuchen. Hypothesen werden aufgestellt, d.h. Alternativen und Chancen werden als Auswahlmöglichkeit erarbeitet.

Mit der Bereitstellung von alternativen Lösungen ändert sich die Denkrichtung – weg von der Problembeschreibung und hin zur Kreativität – und der Fragestellung: Was ist als nächstes zu tun?

Schritt 2: Strategische Alternativen / Chancen entwickeln

Neue strategische Chancen zu entwickeln ist eine absolut kreative Aufgabe. Dazu braucht es klare Vorstellungen davon, was eine Chance bzw. Möglichkeit im Kern ausmacht.

Die Chance ist im Ansatz eine kleine Geschichte mit überzeugender innerer Logik, die beschreibt, wie ein Unternehmen Erfolg haben könnte. Die Geschichte muss aber zunächst nicht bewiesen werden. Man sollte sich nur vorstellen, dass sie wahr sein könnte.

Eine Geschichte darüber zu erzählen, warum eine strategische Alternative sinnvoll sein könnte, ist viel einfacher als Daten zur Bewertung der Erfolgschancen beizuschaffen.

Auf drei Elemente muss die Geschichte fokussiert sein: Welcher Vorteil (1) soll in welchem Bereich (2) geschaffen oder genutzt werden? Welche Aktivtäten (3) in der Wertschöpfungskette werden benötigt um den erhofften Vorteil zu erreichen?

Strategieteams sollten drei bis fünf nette Geschichten (Möglichkeiten) zur Auswahl erarbeiten und sie sollten auch den Status Quo bzw. die aktuelle Strategie als eine Möglichkeit von mehreren betrachten. Wenn der Status Quo Teil von mehreren Möglichkeiten ist, kann sich seine Betrachtung gravierend ändern und neue Chancen entstehen lassen. Der Status Quo sollte also nicht als die beste Idee verstanden werden.

Es braucht viel Kreativität bei der Entwicklung von Möglichkeiten bzw. Chancen, deshalb sollten stets gemischte Teams mit unterschiedlichen Sichtweisen mit strategischen Aufgaben betraut werden.

Es ist ratsam: Regeln festzulegen für das Team und den Umgang miteinander.

Aus den Kernkompetenzen wird die Ausgangsfrage abgeleitet: „Was kann unser Unternehmen besonders gut, das in Teilen der Märkte gefragt ist und für Kunden einen Wert hat, der möglichst weit unter den eigenen Kosten liegt?“

Schritt 3: Bedingungen für den Erfolg der alternativen Lösungen aufstellen

In einer Gruppenarbeit erfolgt die intensive Auseinandersetzung und ausführliche Beschreibung, was bei jeder Möglichkeit gegeben sein muss. So wird aus einer alternativen Lösung eine überzeugende Option.

In mehreren Kategorien werden Bedingungen erarbeitetet, die sich auf die Branche, den Wert für den Kunden, das Geschäftsmodell und die Konkurrenz beziehen.

Die diesbezüglichen Fragestellungen lauten: “Was müsste getan werden, damit ….?“

Schritt 4: Hindernisse & Hürden identifizieren

Die kritische Überprüfung der Bedingungen ist in diesem Schritt angesagt. Herauszufinden, bei welchen Hindernissen & Hürden es am unwahrscheinlichsten ist, dass sie tatsächlich erfüllt sind.

Für jede Möglichkeit wird eine Rangliste der Hindernisse erarbeitet, meistens sind es zwei oder drei Punkte, die dem Team wirklich Sorgen bereiten.

Schritt 5: Tests für die Hindernisse entwickeln

Wenn die wichtigsten hinderlichen Bedingungen identifiziert und in eine Rangfolge gebracht worden sind, muss jede Bedingung daraufhin geprüft werden, ob sie erfüllt sein wird.

Das kann z.B. durch Befragungen von Kunden, Lieferanten, Partnern, usw. geklärt werden.

Wichtig ist deshalb dabei auch, dass bei der Hindernisbeschreibung und Testentwicklung vertrauensvoll in der Gruppe zusammengearbeitet wird.

Schritt 6: Die Tests durchführen

Um echte Wahlmöglichkeiten zu schaffen und wirklich überzeugend zu sein, sind Analysen notwendig, die exakt auf die Bedenken abzielen und nicht nur an der Oberfläche kratzen.

Schritt 7: Die beste Strategie auswählen

Bei traditioneller Strategiefindung kann die endgültige Festlegung schwierig sein und zu Streit im Führungsteam führen.

Beim möglichkeiten-/chancenbasierten Ansatz dagegen ist die Entscheidung zwischen mehreren Optionen ganz einfach.

Die Gruppe muss lediglich noch einmal die Ergebnisse der analytischen Tests durchgehen und diejenige Möglichkeit auswählen, bei der es die wenigsten ernsthaften Hindernisse gibt.

Fazit:

Der möglichkeiten-/chancenbasierte strategische Planungsansatz sieht auf dem Papier recht einfach und vielversprechend aus. Trotzdem haben viele Manager damit ein Problem, weil er mindestens drei grundlegende gedankliche Umstellungen verlangt: Erstens müssen sie die Frage: “Was sollten wir tun?” zurückstellen und stattdessen fragen “Was könnten wir tun?” Zweitens müsste gefragt werden “Was müsste ich glauben?” und nicht “Was glaube ich?” und Drittens die Frage “Was sind die richtigen Fragen?” und nicht “Was ist die richtige Antwort?”.

Der möglichkeiten-/chancenbasierte Ansatz hängt also stark von den Fähigkeiten eines Teams ab, kritisch nachzufragen. Er eignet sich auch für die strategische Planung in kleinen und mittleren Unternehmen, die nicht über wissenschaftliche Methoden und Kompetenzen verfügen.

Finanzplanung (Seminar): Mittwoch, den 05.09.2012, von 18:00 bis 20:00 Uhr

Die Finanzplanung ist ein wesentlicher Bestandteil des Business Plans und eine wichtige Voraussetzung insbesondere für die Förderung von Geschäftsvorhaben von Existenzgründern.

Der theoretische Teil des Seminars umfasst eine generelle Einführung, Erklärung von Begriffen und allgemeine Notwendigkeiten sowie Anforderungen an eine moderne und zeitgemäße Finanzplanung. In diesem Rahmen geht der Referent auch auf die wesentlichen Unterschiede zwischen einfacher und doppelter Buchführung sowie das Thema Kostenrechnung und deren Notwendigkeit ein. Im praktischen Teil wird zusammen mit den Teilnehmern in einem Workshop ein einfacher Finanzplan erarbeitet. Der Referent verwendet dazu ein bewährtes handelsübliches Finanzplanungstool und erklärt Schritt für Schritt wie ein Finanzplan mit Leben gefüllt wird.

Zum Nachlesen werden PDFs der PowerPoint Präsentation und der gemeinsamen Finanz-Planung nachträglich gegen Bekanntgabe der Emailadresse zur Verfügung gestellt. Referent des Seminars ist Karl-Heinz W. Bartling von Bartling Consulting

Aus China

Ludwig Bölkow, Ingenieur, Mitbegründer des Flugzeugbauers MBB

Verbindliche Werte wie Verantwortung, Beständigkeit, Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Berechenbarkeit, Pünktlichkeit, Nachhaltigkeit sind zentrale Themen bei der Erarbeitung und Entwicklung von Unternehmensleitbildern.

In diesem Zusammenhang möchten wir das Interesse unserer Leser auf das „Werte-Netzwerk“ richten unter www.werte-netzwerk.de

Dort finden Sie nützliche Hilfestellungen,  Anregungen und Möglichkeiten  für ein persönliches Engagement.

Warren Buffet, amerikanischer Investor

Aus dem Chinesischen

Charles Darwin (1809 – 1882) Britischer Naturwissenschaftler, Evolutionsbiologe und Begründer des Darwinismus