Archiv der Kategorie: Creating Shared Value

Unternehmenswerte, Führungspersönlichkeit und Führungskompetenz sichern den überdurchschnittlichen Erfolg

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Aber wie kann eine Organisation dahin entwickelt werden?
Wir sprechen in diesem Zusammenhang auch vom Modell der lernenden Organisation und der Bereitschaft von Menschen, gegenseitig ihr Wissen zu teilen für einen gemeinsamen Zweck, den sogenannten Zweck der eigenen Existenz (ZDE).

Der Zweck der Existenz gibt eine Antwort auf die Frage: „Warum existieren wir oder warum gibt es uns?“ Der ZDE wird zum Dreh- und Angelpunkt des Führungsstils und bestimmt jegliches Handeln im Unternehmen auf allen Ebenen.

Voraussetzungen für ein „lernwilliges Umfeld“ sind Gleichgesinnte im Denken, deren ZDE auf einer gleichen oder ähnlichen Wellenlänge liegen, die sich gegenseitiges Vertrauen entgegen bringen, Offenheit pflegen und Veränderungen mit Spaß und Hingabe annehmen und die ihre Leistungsfähigkeit immer wieder auf das Neue beweisen und mit anderen messen wollen.

Für die Führungskraft ist es deshalb von Anfang an entscheidend, die richtigen Mitstreiter im Team zu haben und schon bei der Auswahl darauf zu achten, dass der persönliche ZDE mit dem ZDE der Organisation im Einklang steht und zusätzlich auch „The Big Five for Live“ also die 5 wichtigsten Lebensziele des Mitarbeiters zum Unternehmen passen.

Nur wenn es gelingt, ein solches „fruchtbares Umfeld“ zu entwickeln, wird der langfristige überdurchschnittliche Erfolg eintreten können, weil nur dann die „Streuverluste“ am geringsten bzw. die Effektivität und Effizienz am größten sein werden. Ein lernwilliges Umfeld hat aber auch positive Auswirkungen auf die Fluktuationsrate, sie wird weit unter dem Durchschnitt anderer Organisationen liegen.

Führungskräfte, die an dieser Stelle Kompromisse eingehen, schaden sich selbst, der Organisation und auch ihren Mitarbeitern.

Der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation wird am Größten sein, wenn sehr viele gute Ideen durch motivierte Akteure immer und immer wieder mit Gleichgesinnten diskutiert und weiter entwickelt werden. Damit ein solcher Prozess im Unternehmen gelebt werden kann, müssen alle Personen die Unternehmensziele kennen. Sie müssen sie nicht nur kennen sondern sie auch verstehen und begreifen, welchen eigenen Anteil sie daran haben.

Die erfolgreiche Führungskraft orientiert sich stark an der Unternehmenskultur, den Erwartungen der Mitarbeiter, der Unternehmensleitung und den eigenen Erwartungen.

Führungskompetenz ist erlernbar, beruht aber zu allererst auf Persönlichkeit und Lebenserfahrung.

Führungskompetenz und Akzeptanz durch die Mitarbeiter erwirbt die Führungskraft durch offene Kommunikation, Übereinstimmung von Denken, Handeln und Reden (Glaubwürdigkeit), Übernahme von Verantwortung für eigene Fehler, Gleichbehandlung der Mitarbeiter, Sachkunde, Anerkennung von Leistung und Vertrauen.

Die Führungskraft muss sich

• mit der Unternehmensphilosophie und der Unternehmensstrategie identifizieren,
• sie aktiv durch Taten und Entscheidungen unterstützen,
• eine Kultur im Unternehmen mit prägen,
• einen eigenen Führungsstil durchsetzen,
• das Arbeitsumfeld seines Verantwortungsbereichs personell, sachlich, organisatorisch und zeitlich gestalten,
• das Recht der Beurteilung und der Kontrolle seiner Mitarbeiter wahrnehmen,
• die Motivation der Mitarbeiter fördern und Konflikte einvernehmlich lösen.

Werden alle diese Maximen befolgt, steigt automatisch der Grad der Motivation und Zufriedenheit, die Bereitschaft der Mitarbeiter zu größerer Selbstverantwortung sowie die Bereitschaft zur Teamarbeit.

Das Betriebsklima und die Unternehmenskultur werden dadurch ebenfalls positiv beeinflusst wie auch die Bereitschaft zum Wissensaustausch unter einander.

Letztendlich werden durch Führungspersönlichkeit, Führungskompetenz und überzeugende, gelebte Unternehmenswerte die Effizienz und die Innovationskraft im Unternehmen deutlich verbessert.

Dem interessierten Leser wird folgender Buchtitel zu diesem Thema empfohlen:
John Strelecky „The Big Five for Life“ Was wirklich zählt im Leben (dtv 34528)

Mauer oder Strudel oder Kurve?

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Wie wird sich Ihr Unternehmen auf die Veränderungen in der Zukunft einstellen?

Wie die „technischen“ Energie-Ressourcen sind die „sozialen“ Energie-Ressourcen in der Zukunft von Knappheit, Teuerung und Unsicherheit bedroht: Motivation vs. Burn-Out, Teamprozesse vs. Leistung, Demographischer Wandel vs. Globalisierung, Unternehmensethik vs. Marktdruck, Kunden- vs. Mitarbeiterorientierung …

Die günstigste und sicherste Energiequelle der Zukunft ist, die vorhandenen Energieströme neu und anders zu nutzen nach dem Motto: Nimm, was da ist und lasse Synergien daraus werden!

Beispielhaft lasse ich die Zitate der KW 16 bis 20 dieses Blogs – nur die Kernworte entsprechend meinem Thema ändernd – syn-ergetisch (sprich: zusammen-wirkend), die Notwendigkeit und Chance einer neuen „sozialen“ Unternehmensstrategie aufzeigen.

1) „Willst Du den Wert der ZEIT kennen lernen, geh und versuche sie Dir zu borgen.“ (vgl. KW 20).

ZEIT ist noch wertvoller und knapper als das von Benjamin Franklin mit diesen Worten beschriebene Geld, denn niemand kann sie borgen oder verborgen. Unternehmen sind deshalb für ihren Markterfolg auf eine immer höhere Zeiteffizienz angewiesen, was uns zu KW 17 führt:

2) „Je ZEITEFFIZIENTER Menschen vorgehen, desto wirksamer trifft sie die VERZÖGERUNG.“

Friedrich Dürrenmatt mahnte, dass der Zufall dem planmäßigen Handeln der Menschen eine Grenze setzt, die durch verbessertes Planen noch gefährlicher wird. Um ZEITEFFIZIENZ zu verhindern, braucht es nicht einmal den Zufall, es braucht nur — oft eigentlich absehbare — VERZÖGERUNGEN.

KW 19 benennt den dazugehörigen gesellschaftlichen Zusammenhang, in den wir alle eingebettet sind:

3) „SOZIALE BESCHLEUNIGUNG ist für unsere GESELLSCHAFT das, was für die Physik die Schwerkraft ist. Man kann nicht für oder gegen das Gesetz der Schwerkraft sein – man muss damit leben.“

Alain Minc, ein franz. Ökonom, stellt dies für die Globalisierung und unsere Volkswirtschaften klar; Prof. Hartmut Rosa, ein dt. Soziologe, für die ZUNAHME DER SOZIALEN VERÄNDERUNGEN PRO ZEITEINHEIT in unserer GESELLSCHAFT. Da alle Subsysteme (Unternehmen, Politik, Zivilgesellschaft, Familie, Bildung etc.) eigenständig optimierend beschleunigen, nehmen die Verzögerungsgefahren exponentiell zu. So geraten Unternehmen zunehmend in einen Zeiteffizienz-Verzögerungs-Teufelskreis.

KW 18 ist nämlich aus dem Blick geraten:

4) “Ein ganz normales, sehr einfaches Prinzip, das besonders bei komplizierten und lang laufenden Geschäften oft vergessen wird, sollte für jeden Manager höchste Bedeutung haben: Nämlich dass die ZEITRESERVEN stets größer sein müssen als die ZEITRISIKEN.”

Heyo Schmiedeknecht sprach hier von Einnahmen und Ausgaben. Und wie ein Unternehmen in eine finanzielle Krise gerät, wenn die Ausgaben dauerhaft höher sind als die Einnahmen, so stecken viele Unternehmen in einer ZEITKRISE, weil die eingegangenen ZEITRISIKEN die ZEITRESERVEN bei weitem übersteigen. Da wir nun ZEIT nicht borgen können, gibt es keinen einfachen Ausweg aus dieser Krise, aber eine Anleihe bei KW 3 zeigt uns den Weg:

5) „Ein Geheimnis des Erfolgs ist, die    DYNAMIK    DER    Anderen zu verstehen.“

Zu Zeiten von Henry Ford reichte zum Erfolgreich-Sein noch, den    STANDPUNKT   DES    Anderen zu verstehen, in der sozialen Beschleunigung der heutigen Zeit müssen es schon die DYNAMIKEN aller Stakeholder sein.

Mit Victor Hugo, KW 16, lässt sich Zukunft dann nicht nur für Schwache, Furchtsame und Tapfere beschreiben , sondern auch
für Unternehmen, die diese Dynamiken nicht ausreichend wahrnehmen
– sprich: überschleunigt sind -,
für Unternehmen, die diese Dynamiken nicht nutzen können
- sprich: unterschleunigt sind –
und für Unternehmen, die sich zu diesen Dynamiken ein Bild machen
- sprich: entschleunigt sind -,
so dass die DYNAMIKEN    ZU    SYNERGIEN    für das Unternehmen gemacht werden können:

Dipl. Wirtsch.-Inform. Norbert Lange

6) „Die Zukunft hat viele Namen:für die Überschleunigten ist sie die Mauer, auf die sie zurasen,
für die Unterschleunigten ist sie der Strudel, der sie zu verschlingen droht,
für die Entschleunigten ist sie die Kurve zum Erfolg.“

Norbert Lange,www.entschleunigung-lange.de,
Mail: nl@entschleunigung-lange.de

Unternehmensverantwortung als Herausforderung für den Mittelstand

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Unser Beitrag – zum Gedankenaustausch anlässlich der Veranstaltung vom 08.03.2012 bei der Plansecur-Akademie in Kassel.

Unternehmensverantwortung beginnt in aller Regel mit der Verantwortung des Unternehmers.
Seine Verantwortung richtet sich auf das wirtschaftliche Wohlergehen seines Unternehmens, gepaart mit sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung resultierend aus dem Geschäftszweck und der Einbindung des Unternehmens in die Märkte.

Die darauf basierte Unternehmensführung erstreckt sich auf mehrere Ebenen und beginnt typischerweise im Unternehmen selbst.

Die Unternehmensebene war schon immer traditionell die klassische Stoßrichtung erfolgreicher Unternehmensführung und das wird auch in Zukunft der Fall sein mit Fokus auf die Erfüllung wirtschaftlicher, sozialer, gesellschaftlicher und ökologischer Ziele, Ansprüche und Verpflichtungen aus dem direkten Unternehmensumfeld.

Infolge der zunehmenden Globalisierung der Märkte und der Nutzung modernster Kommunikationsinstrumente / -kanäle wachsen Märkte immer mehr zusammen.
Wettbewerb und Transparenz des eigenen Handelns rücken zunehmend in das Rampenlicht der Öffentlichkeit mit der Folge, dass sich der Unternehmer auch mit Themen befassen muss, die außerhalb seines direkten Einflussbereichs wahrgenommen werden, die möglicherweise auf den langfristigen Erfolg oder Misserfolg oder das Unternehmensimage Einfluss haben können.

In diesem Zusammenspiel hat der Begriff der „Nachhaltigkeit“ einen festen Platz im Vokabular der Unternehmensführung gefunden.

Der Begriff „Corporate Social Responsibility” (CSR) steht ebenfalls für nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmensführung.

Als jüngstes Produkt der CSR Philosophie wurde Ende 2010 die ISO 26000 veröffentlicht, ein Leitfaden mit Standards für gesellschaftlich verantwortliches unternehmerisches Handeln.

Unternehmer im Mittelstand tun sich mit dieser Materie noch relativ schwer, insbesondere weil sie oft nicht erkennen, welche wirtschaftlichen Vorteile sie daraus für sich und ihr Unternehmen ziehen können.

Der Erfahrungsbericht von Florian Kroker, Geschäftsführer der Max Kroker Bauunternehmung GmbH & Co. KG, Braunschweig war beeindruckend. Er gab Einblicke in die Realität eines Mittelständlers, der für den Erhalt seines Unternehmens kämpft und der für sich schnell realisiert hat, dass sich in seinem Unternehmen etwas ändern müsse, wenn die langfristige Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden soll.
Für ihn war nach einer Grobanalyse mit externer Unterstützung klar, dass sein unternehmerisches Gesamtkonzept mit Unternehmensleitbild, Zielen, Strategien und Unternehmenswerten verändert werden muss.

Herr Kroker musste die eigene Erfahrung machen, dass Veränderungen in der Organisation seines Unternehmens nicht erzwungen werden können. Sie müssen in kleinen Schritten mit dem Führungsteam und den Mitarbeitern geplant, umgesetzt und auf Tauglichkeit immer wieder überprüft werden, bevor sie als „implementiert“ abgezeichnet werden können.

Seine bisher erzielten Erfolge haben ihn darin bestätigt, den Weg beherzt und mit klarer Zielsetzung fortzusetzen.
Diese Erfahrungen eines mittelständischen Geschäftsführers möchten wir an unsere Leser weitergeben.

Es lohnt sich als Unternehmer für ein neues Bewusstsein und Handeln zu kämpfen, gerade in schwierigen Zeiten. Dazu gehört ein überzeugendes zukunftsweisendes strategisches Konzept und der Konsens innerhalb der Organisation über die Ziele und den Weg zum Ziel.
Nachhaltiges gesellschaftlich verantwortliches Handeln bedeutet …
– neue wirtschaftliche Horizonte entdecken,
– Wettbewerbsvorteile erarbeiten und zwar im Kontext sozialer und ökologischer Verantwortung,
– Nischenmärkte und größere Unabhängigkeit entwickeln,
– sich von der Konkurrenz durch intelligente Lösungen absetzen und
– neue Märkte erschließen.

Sie sind als Leser herzlich eingeladen, eigene Erfahrungen zu kommentieren.

Michael Porter: Creating Shared Value

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Interessanter Videobeitrag von Michael Porter auf dem CECP’s Corporate Philanthropy Summit 2010 zum Thema “The role of business in social and economic development”.

Die Kernthese:
“Companies must take the lead in bringing business and society back together. Most companies remain stuck in a “social responsibility” mind set in which societal issues are at the periphery, not the core.

The solution lies in the principle of shared value, which involves creating economic value in a way that also creates value for society by addressing its needs and challenges.”
– Michael E. Porter

Creating Shared Value (CSV) – Ein Modell von Michael Porter

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Werteorientierung und Nachhaltigkeit im Unternehmen

Michael E. Porter ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business School und gilt als einer der führenden Managementtheoretiker. Darüber hinaus ist Porter Leiter des Institute for Strategy and Competitiveness.

Im Harvard Business Review veröffentlichte Porter in 2011 den Artikel: „Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society”.
Die Kernthese seiner Theorie rückt die Themen Werteorientierung und Nachhaltigkeit im Rahmen der Unternehmensstrategie in den zentralen Fokus.

Er sieht in dem Zusammenspiel zwischen Unternehmen und Gesellschaft ein großes Potential und damit verbunden auch eine gegenseitige Abhängigkeit.

Fakt ist: Um nachhaltige Werte in der Gesellschaft zu generieren bedarf es der Leistung von Unternehmen. Dem gegenüber wäre ein Unternehmen in einer “gescheiterten” und von der Existenz bedrohten Gesellschaft weder erfolgreich noch überlebensfähig. Diese Wechselwirkung lässt sich derzeit beispielhaft im Rahmen der Euro-Krise in Griechenland beobachten.

Aus dieser Abhängigkeit und durch die Übernahme der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen sind u.a. enorme Motivations-, Produktivitäts- und Innovationssteigerungen zu erzielen.

Darüber hinaus soll durch den veränderten Blickwinkel im Unternehmen die Akzeptanz des Kapitalismus in der Gesellschaft gesteigert werden. Diese neue Form des Kapitalismus wird notwendig gerade mit Blick auf die Finanz- und die daraus entstandene Vertrauenskrise 2008/2009, sowie die zu erwartenden Veränderungen im Rahmen der demografischen Entwicklung in den kommenden Jahrzenten.

Der Grundgedanke ist bei familiengeführten Unternehmen in Deutschland nicht neu. Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmer steht hier häufig im Zentrum. Klassische Shareholder Value – Ansätze sind eher selten zu finden.

Bemerkenswert ist es, dass mit Michael Porter auch einer der führenden Managementtheoretiker diesen Ansatz aufgreift. Der Creating Shared Value Ansatz kann der Anfang einer Entwicklung eines neuen Selbstverständnisses der Unternehmen werden.

Es bleibt allerdings abzuwarten, inwiefern sich dieser Ansatz bei Konzernen und deren Tochterunternehmen etablieren wird.

Letztlich geht es darum soziale Verantwortung nicht aus dem Zwang heraus, sein Image verbessern zu wollen, zu übernehmen, sondern vielmehr den sozialen Faktor als feste Größe zur Steigerung der Unternehmensleistung anzuerkennen und ihn auch in der strategischen Planung zu verankern.