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Effektivität /Effizienz und das Pareto-Prinzip

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Effektiv handeln bedeutet Dinge tun, die uns dem Ziel näher bringen. Hingegen bedeutet effizient handeln, dem Ökonomischen Prinzip folgen. Beide Begriffe begleiten uns in allen Lebenslagen, egal ob geschäftlich oder privat. 

Wikipedia erklärt die Begriffe wie folgt:

Effektivität (von lat. effectivus „bewirkend“) bezeichnet das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel (Zielerreichungsgrad). Das Kriterium für das Vorhandensein von Effektivität ist das Ausmaß, in dem beabsichtigte Wirkungen erreicht werden.

Dies ist im Unterschied zur Effizienz unabhängig vom zur Zielerreichung nötigen Aufwand. Effektiv arbeiten bedeutet, eine Aufgabe möglichst gut zu erfüllen, effizient arbeiten hingegen bedeutet, ein Ziel mit möglichst geringem Mitteleinsatz, oder möglichst großem Ertrag zu erreichen (→ Ökonomisches Prinzip).

  • Effektivität ist ein Maß für die Zielerreichung (Wirksamkeit, Qualität der      Zielerreichung).  Effektiv ist: „Die richtigen Dinge tun.“
  • Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation). Effizient ist: „Die Dinge richtig tun.“

Was hat das Ganze mit dem Pareto-Prinzip zu tun?

Die 80 / 20 Verteilung nach Pareto ist allgemein bekannt und doch machen wir uns viel zu wenig Gedanken darüber, sie im täglichen Leben bewusst anzuwenden. Stattdessen versuchen wir immer wieder den Erfolg durch Steigerung unserer Arbeitsleistung (Zeit und Qualität)  zu erreichen, anstelle darüber nachzudenken, womit wir eigentlich im ökonomischen Sinne unser Geld verdienen.

Vilfredo Pareto (1848-1923) Ökonom und Soziologe hat in seinem Werk „Cours d’economie politique“ die Einkommensverteilung in der Gesellschaft untersucht und festgestellt, dass der Wohlstand einer Gesellschaft sehr ungleich verteilt ist und dass sich 80 % des Reichtums und Einkommens in Händen von 20 % der Bevölkerung befindet. Diese bahnbrechende Erkenntnis und Formel  gilt im Übrigen auch außerhalb der Ökonomie.

Deshalb lässt sich aus diesen Erkenntnissen eine allgemeine Formel bilden:

  • Mit 20 % des Inputs werden 80% des gesamten Outputs erzeugt.

Anders ausgedrückt heißt das, dass 80% der Ergebnisse, egal welcher Art, auf 20% der eingebrachten Leistung einschließlich Zeit beruhen. Es gibt sicher auch Bereiche mit noch krasseren Ergebnissen.

Übertragen auf das Unternehmen bedeutet es, dass

  • 20% unserer Kunden 80 oder mehr Prozent Umsatz generieren
  • 20% der eingesetzten Arbeitszeit für 80% des Erfolgs verantwortlich sind
  • 20 % unserer Lieferanten 80% des Wareneinsatzes verursachen
  • 20% des erbrachten Aufwands für 80 % der Ergebnisse verantwortlich ist, usw.

An dieser Stelle beginnt die „Denksportaufgabe“ für die Führungskraft.

Unternehmenswerte, Führungspersönlichkeit und Führungskompetenz sichern den überdurchschnittlichen Erfolg

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Aber wie kann eine Organisation dahin entwickelt werden?
Wir sprechen in diesem Zusammenhang auch vom Modell der lernenden Organisation und der Bereitschaft von Menschen, gegenseitig ihr Wissen zu teilen für einen gemeinsamen Zweck, den sogenannten Zweck der eigenen Existenz (ZDE).

Der Zweck der Existenz gibt eine Antwort auf die Frage: „Warum existieren wir oder warum gibt es uns?“ Der ZDE wird zum Dreh- und Angelpunkt des Führungsstils und bestimmt jegliches Handeln im Unternehmen auf allen Ebenen.

Voraussetzungen für ein „lernwilliges Umfeld“ sind Gleichgesinnte im Denken, deren ZDE auf einer gleichen oder ähnlichen Wellenlänge liegen, die sich gegenseitiges Vertrauen entgegen bringen, Offenheit pflegen und Veränderungen mit Spaß und Hingabe annehmen und die ihre Leistungsfähigkeit immer wieder auf das Neue beweisen und mit anderen messen wollen.

Für die Führungskraft ist es deshalb von Anfang an entscheidend, die richtigen Mitstreiter im Team zu haben und schon bei der Auswahl darauf zu achten, dass der persönliche ZDE mit dem ZDE der Organisation im Einklang steht und zusätzlich auch „The Big Five for Live“ also die 5 wichtigsten Lebensziele des Mitarbeiters zum Unternehmen passen.

Nur wenn es gelingt, ein solches „fruchtbares Umfeld“ zu entwickeln, wird der langfristige überdurchschnittliche Erfolg eintreten können, weil nur dann die „Streuverluste“ am geringsten bzw. die Effektivität und Effizienz am größten sein werden. Ein lernwilliges Umfeld hat aber auch positive Auswirkungen auf die Fluktuationsrate, sie wird weit unter dem Durchschnitt anderer Organisationen liegen.

Führungskräfte, die an dieser Stelle Kompromisse eingehen, schaden sich selbst, der Organisation und auch ihren Mitarbeitern.

Der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation wird am Größten sein, wenn sehr viele gute Ideen durch motivierte Akteure immer und immer wieder mit Gleichgesinnten diskutiert und weiter entwickelt werden. Damit ein solcher Prozess im Unternehmen gelebt werden kann, müssen alle Personen die Unternehmensziele kennen. Sie müssen sie nicht nur kennen sondern sie auch verstehen und begreifen, welchen eigenen Anteil sie daran haben.

Die erfolgreiche Führungskraft orientiert sich stark an der Unternehmenskultur, den Erwartungen der Mitarbeiter, der Unternehmensleitung und den eigenen Erwartungen.

Führungskompetenz ist erlernbar, beruht aber zu allererst auf Persönlichkeit und Lebenserfahrung.

Führungskompetenz und Akzeptanz durch die Mitarbeiter erwirbt die Führungskraft durch offene Kommunikation, Übereinstimmung von Denken, Handeln und Reden (Glaubwürdigkeit), Übernahme von Verantwortung für eigene Fehler, Gleichbehandlung der Mitarbeiter, Sachkunde, Anerkennung von Leistung und Vertrauen.

Die Führungskraft muss sich

• mit der Unternehmensphilosophie und der Unternehmensstrategie identifizieren,
• sie aktiv durch Taten und Entscheidungen unterstützen,
• eine Kultur im Unternehmen mit prägen,
• einen eigenen Führungsstil durchsetzen,
• das Arbeitsumfeld seines Verantwortungsbereichs personell, sachlich, organisatorisch und zeitlich gestalten,
• das Recht der Beurteilung und der Kontrolle seiner Mitarbeiter wahrnehmen,
• die Motivation der Mitarbeiter fördern und Konflikte einvernehmlich lösen.

Werden alle diese Maximen befolgt, steigt automatisch der Grad der Motivation und Zufriedenheit, die Bereitschaft der Mitarbeiter zu größerer Selbstverantwortung sowie die Bereitschaft zur Teamarbeit.

Das Betriebsklima und die Unternehmenskultur werden dadurch ebenfalls positiv beeinflusst wie auch die Bereitschaft zum Wissensaustausch unter einander.

Letztendlich werden durch Führungspersönlichkeit, Führungskompetenz und überzeugende, gelebte Unternehmenswerte die Effizienz und die Innovationskraft im Unternehmen deutlich verbessert.

Dem interessierten Leser wird folgender Buchtitel zu diesem Thema empfohlen:
John Strelecky „The Big Five for Life“ Was wirklich zählt im Leben (dtv 34528)

Strategische Planung:

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In sieben Schritten zur optimalen Strategie

Strategische Planung ist für Manager und Unternehmer eine nicht alltägliche Aufgabe.Vielen Führungskräften fehlt die Fähigkeit kreative Denkansätze und ganzheitliche Planung in einen Zusammenhang zu bringen.

Sehr häufig werden gute strategische Ideen nicht zu Ende gedacht, weil die Diskussion darüber in einer Sackgasse landet oder aber der Initiator das Team verlässt oder durch andere Aufgaben von der strategischen Idee abgelenkt wird.

Manche Manager sehen in der strategischen Planung häufig auch keinen wirklichen Sinn, da die Ergebnisse der Strategieplanung das operative Geschäft nur wenig tangieren oder aber durch das Alltagsgeschäft sehr schnell wieder verdrängt werden.

Andere stören sich an der zeitaufwendigen Detailarbeit und lehnen deshalb grundlegende strategische Planung ab und entscheiden lieber nach ihrem Bauchgefühl. Das geht häufig auch gut, ist aber trotzdem nicht generell empfehlenswert.

Strategische Planung ist und bleibt ein fester Bestandteil im Prozess der modernen Unternehmensplanung. Nichtsdestotrotz sollen sich strategische Planungsprozesse am aktiven Unternehmensgeschehen orientieren, sie müssen zukunftsweisende Erkenntnisse hervorbringen und leicht an den operativen Betrieb anpassbar bleiben.

Das nachfolgende Modell beschreibt wie Strategieplanung spannend, kreativ und nutzenspendend als Alternative zur klassischen strategischen Planung im Unternehmen abgebildet werden kann. (Mehr dazu findet der Leser unter: Die Kunst der Strategieplanung von A.G.Lafley, Roger L. Martin, Jan W.Rivkin u. Nocolaj Siggelkow in Harvard Business Manager – Okt.2012)

Schritt 1: Wechsel der Denkrichtung

Weg vom eindimensionalen problembasierten Status Quo Denkansatz und hin zum möglichkeiten-/chancenbasierten Ansatz.

Der möglichkeiten- oder chancenbasierte Ansatz führt zu der Erkenntnis, dass die Organisation eine Wahl zu treffen hat statt Probleme zu untersuchen. Hypothesen werden aufgestellt, d.h. Alternativen und Chancen werden als Auswahlmöglichkeit erarbeitet.

Mit der Bereitstellung von alternativen Lösungen ändert sich die Denkrichtung – weg von der Problembeschreibung und hin zur Kreativität – und der Fragestellung: Was ist als nächstes zu tun?

Schritt 2: Strategische Alternativen / Chancen entwickeln

Neue strategische Chancen zu entwickeln ist eine absolut kreative Aufgabe. Dazu braucht es klare Vorstellungen davon, was eine Chance bzw. Möglichkeit im Kern ausmacht.

Die Chance ist im Ansatz eine kleine Geschichte mit überzeugender innerer Logik, die beschreibt, wie ein Unternehmen Erfolg haben könnte. Die Geschichte muss aber zunächst nicht bewiesen werden. Man sollte sich nur vorstellen, dass sie wahr sein könnte.

Eine Geschichte darüber zu erzählen, warum eine strategische Alternative sinnvoll sein könnte, ist viel einfacher als Daten zur Bewertung der Erfolgschancen beizuschaffen.

Auf drei Elemente muss die Geschichte fokussiert sein: Welcher Vorteil (1) soll in welchem Bereich (2) geschaffen oder genutzt werden? Welche Aktivtäten (3) in der Wertschöpfungskette werden benötigt um den erhofften Vorteil zu erreichen?

Strategieteams sollten drei bis fünf nette Geschichten (Möglichkeiten) zur Auswahl erarbeiten und sie sollten auch den Status Quo bzw. die aktuelle Strategie als eine Möglichkeit von mehreren betrachten. Wenn der Status Quo Teil von mehreren Möglichkeiten ist, kann sich seine Betrachtung gravierend ändern und neue Chancen entstehen lassen. Der Status Quo sollte also nicht als die beste Idee verstanden werden.

Es braucht viel Kreativität bei der Entwicklung von Möglichkeiten bzw. Chancen, deshalb sollten stets gemischte Teams mit unterschiedlichen Sichtweisen mit strategischen Aufgaben betraut werden.

Es ist ratsam: Regeln festzulegen für das Team und den Umgang miteinander.

Aus den Kernkompetenzen wird die Ausgangsfrage abgeleitet: „Was kann unser Unternehmen besonders gut, das in Teilen der Märkte gefragt ist und für Kunden einen Wert hat, der möglichst weit unter den eigenen Kosten liegt?“

Schritt 3: Bedingungen für den Erfolg der alternativen Lösungen aufstellen

In einer Gruppenarbeit erfolgt die intensive Auseinandersetzung und ausführliche Beschreibung, was bei jeder Möglichkeit gegeben sein muss. So wird aus einer alternativen Lösung eine überzeugende Option.

In mehreren Kategorien werden Bedingungen erarbeitetet, die sich auf die Branche, den Wert für den Kunden, das Geschäftsmodell und die Konkurrenz beziehen.

Die diesbezüglichen Fragestellungen lauten: “Was müsste getan werden, damit ….?“

Schritt 4: Hindernisse & Hürden identifizieren

Die kritische Überprüfung der Bedingungen ist in diesem Schritt angesagt. Herauszufinden, bei welchen Hindernissen & Hürden es am unwahrscheinlichsten ist, dass sie tatsächlich erfüllt sind.

Für jede Möglichkeit wird eine Rangliste der Hindernisse erarbeitet, meistens sind es zwei oder drei Punkte, die dem Team wirklich Sorgen bereiten.

Schritt 5: Tests für die Hindernisse entwickeln

Wenn die wichtigsten hinderlichen Bedingungen identifiziert und in eine Rangfolge gebracht worden sind, muss jede Bedingung daraufhin geprüft werden, ob sie erfüllt sein wird.

Das kann z.B. durch Befragungen von Kunden, Lieferanten, Partnern, usw. geklärt werden.

Wichtig ist deshalb dabei auch, dass bei der Hindernisbeschreibung und Testentwicklung vertrauensvoll in der Gruppe zusammengearbeitet wird.

Schritt 6: Die Tests durchführen

Um echte Wahlmöglichkeiten zu schaffen und wirklich überzeugend zu sein, sind Analysen notwendig, die exakt auf die Bedenken abzielen und nicht nur an der Oberfläche kratzen.

Schritt 7: Die beste Strategie auswählen

Bei traditioneller Strategiefindung kann die endgültige Festlegung schwierig sein und zu Streit im Führungsteam führen.

Beim möglichkeiten-/chancenbasierten Ansatz dagegen ist die Entscheidung zwischen mehreren Optionen ganz einfach.

Die Gruppe muss lediglich noch einmal die Ergebnisse der analytischen Tests durchgehen und diejenige Möglichkeit auswählen, bei der es die wenigsten ernsthaften Hindernisse gibt.

Fazit:

Der möglichkeiten-/chancenbasierte strategische Planungsansatz sieht auf dem Papier recht einfach und vielversprechend aus. Trotzdem haben viele Manager damit ein Problem, weil er mindestens drei grundlegende gedankliche Umstellungen verlangt: Erstens müssen sie die Frage: “Was sollten wir tun?” zurückstellen und stattdessen fragen “Was könnten wir tun?” Zweitens müsste gefragt werden “Was müsste ich glauben?” und nicht “Was glaube ich?” und Drittens die Frage “Was sind die richtigen Fragen?” und nicht “Was ist die richtige Antwort?”.

Der möglichkeiten-/chancenbasierte Ansatz hängt also stark von den Fähigkeiten eines Teams ab, kritisch nachzufragen. Er eignet sich auch für die strategische Planung in kleinen und mittleren Unternehmen, die nicht über wissenschaftliche Methoden und Kompetenzen verfügen.

Mauer oder Strudel oder Kurve?

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Wie wird sich Ihr Unternehmen auf die Veränderungen in der Zukunft einstellen?

Wie die „technischen“ Energie-Ressourcen sind die „sozialen“ Energie-Ressourcen in der Zukunft von Knappheit, Teuerung und Unsicherheit bedroht: Motivation vs. Burn-Out, Teamprozesse vs. Leistung, Demographischer Wandel vs. Globalisierung, Unternehmensethik vs. Marktdruck, Kunden- vs. Mitarbeiterorientierung …

Die günstigste und sicherste Energiequelle der Zukunft ist, die vorhandenen Energieströme neu und anders zu nutzen nach dem Motto: Nimm, was da ist und lasse Synergien daraus werden!

Beispielhaft lasse ich die Zitate der KW 16 bis 20 dieses Blogs – nur die Kernworte entsprechend meinem Thema ändernd – syn-ergetisch (sprich: zusammen-wirkend), die Notwendigkeit und Chance einer neuen „sozialen“ Unternehmensstrategie aufzeigen.

1) „Willst Du den Wert der ZEIT kennen lernen, geh und versuche sie Dir zu borgen.“ (vgl. KW 20).

ZEIT ist noch wertvoller und knapper als das von Benjamin Franklin mit diesen Worten beschriebene Geld, denn niemand kann sie borgen oder verborgen. Unternehmen sind deshalb für ihren Markterfolg auf eine immer höhere Zeiteffizienz angewiesen, was uns zu KW 17 führt:

2) „Je ZEITEFFIZIENTER Menschen vorgehen, desto wirksamer trifft sie die VERZÖGERUNG.“

Friedrich Dürrenmatt mahnte, dass der Zufall dem planmäßigen Handeln der Menschen eine Grenze setzt, die durch verbessertes Planen noch gefährlicher wird. Um ZEITEFFIZIENZ zu verhindern, braucht es nicht einmal den Zufall, es braucht nur — oft eigentlich absehbare — VERZÖGERUNGEN.

KW 19 benennt den dazugehörigen gesellschaftlichen Zusammenhang, in den wir alle eingebettet sind:

3) „SOZIALE BESCHLEUNIGUNG ist für unsere GESELLSCHAFT das, was für die Physik die Schwerkraft ist. Man kann nicht für oder gegen das Gesetz der Schwerkraft sein – man muss damit leben.“

Alain Minc, ein franz. Ökonom, stellt dies für die Globalisierung und unsere Volkswirtschaften klar; Prof. Hartmut Rosa, ein dt. Soziologe, für die ZUNAHME DER SOZIALEN VERÄNDERUNGEN PRO ZEITEINHEIT in unserer GESELLSCHAFT. Da alle Subsysteme (Unternehmen, Politik, Zivilgesellschaft, Familie, Bildung etc.) eigenständig optimierend beschleunigen, nehmen die Verzögerungsgefahren exponentiell zu. So geraten Unternehmen zunehmend in einen Zeiteffizienz-Verzögerungs-Teufelskreis.

KW 18 ist nämlich aus dem Blick geraten:

4) “Ein ganz normales, sehr einfaches Prinzip, das besonders bei komplizierten und lang laufenden Geschäften oft vergessen wird, sollte für jeden Manager höchste Bedeutung haben: Nämlich dass die ZEITRESERVEN stets größer sein müssen als die ZEITRISIKEN.”

Heyo Schmiedeknecht sprach hier von Einnahmen und Ausgaben. Und wie ein Unternehmen in eine finanzielle Krise gerät, wenn die Ausgaben dauerhaft höher sind als die Einnahmen, so stecken viele Unternehmen in einer ZEITKRISE, weil die eingegangenen ZEITRISIKEN die ZEITRESERVEN bei weitem übersteigen. Da wir nun ZEIT nicht borgen können, gibt es keinen einfachen Ausweg aus dieser Krise, aber eine Anleihe bei KW 3 zeigt uns den Weg:

5) „Ein Geheimnis des Erfolgs ist, die    DYNAMIK    DER    Anderen zu verstehen.“

Zu Zeiten von Henry Ford reichte zum Erfolgreich-Sein noch, den    STANDPUNKT   DES    Anderen zu verstehen, in der sozialen Beschleunigung der heutigen Zeit müssen es schon die DYNAMIKEN aller Stakeholder sein.

Mit Victor Hugo, KW 16, lässt sich Zukunft dann nicht nur für Schwache, Furchtsame und Tapfere beschreiben , sondern auch
für Unternehmen, die diese Dynamiken nicht ausreichend wahrnehmen
– sprich: überschleunigt sind -,
für Unternehmen, die diese Dynamiken nicht nutzen können
- sprich: unterschleunigt sind –
und für Unternehmen, die sich zu diesen Dynamiken ein Bild machen
- sprich: entschleunigt sind -,
so dass die DYNAMIKEN    ZU    SYNERGIEN    für das Unternehmen gemacht werden können:

Dipl. Wirtsch.-Inform. Norbert Lange

6) „Die Zukunft hat viele Namen:für die Überschleunigten ist sie die Mauer, auf die sie zurasen,
für die Unterschleunigten ist sie der Strudel, der sie zu verschlingen droht,
für die Entschleunigten ist sie die Kurve zum Erfolg.“

Norbert Lange,www.entschleunigung-lange.de,
Mail: nl@entschleunigung-lange.de

Unternehmensverantwortung als Herausforderung für den Mittelstand

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Unser Beitrag – zum Gedankenaustausch anlässlich der Veranstaltung vom 08.03.2012 bei der Plansecur-Akademie in Kassel.

Unternehmensverantwortung beginnt in aller Regel mit der Verantwortung des Unternehmers.
Seine Verantwortung richtet sich auf das wirtschaftliche Wohlergehen seines Unternehmens, gepaart mit sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung resultierend aus dem Geschäftszweck und der Einbindung des Unternehmens in die Märkte.

Die darauf basierte Unternehmensführung erstreckt sich auf mehrere Ebenen und beginnt typischerweise im Unternehmen selbst.

Die Unternehmensebene war schon immer traditionell die klassische Stoßrichtung erfolgreicher Unternehmensführung und das wird auch in Zukunft der Fall sein mit Fokus auf die Erfüllung wirtschaftlicher, sozialer, gesellschaftlicher und ökologischer Ziele, Ansprüche und Verpflichtungen aus dem direkten Unternehmensumfeld.

Infolge der zunehmenden Globalisierung der Märkte und der Nutzung modernster Kommunikationsinstrumente / -kanäle wachsen Märkte immer mehr zusammen.
Wettbewerb und Transparenz des eigenen Handelns rücken zunehmend in das Rampenlicht der Öffentlichkeit mit der Folge, dass sich der Unternehmer auch mit Themen befassen muss, die außerhalb seines direkten Einflussbereichs wahrgenommen werden, die möglicherweise auf den langfristigen Erfolg oder Misserfolg oder das Unternehmensimage Einfluss haben können.

In diesem Zusammenspiel hat der Begriff der „Nachhaltigkeit“ einen festen Platz im Vokabular der Unternehmensführung gefunden.

Der Begriff „Corporate Social Responsibility” (CSR) steht ebenfalls für nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmensführung.

Als jüngstes Produkt der CSR Philosophie wurde Ende 2010 die ISO 26000 veröffentlicht, ein Leitfaden mit Standards für gesellschaftlich verantwortliches unternehmerisches Handeln.

Unternehmer im Mittelstand tun sich mit dieser Materie noch relativ schwer, insbesondere weil sie oft nicht erkennen, welche wirtschaftlichen Vorteile sie daraus für sich und ihr Unternehmen ziehen können.

Der Erfahrungsbericht von Florian Kroker, Geschäftsführer der Max Kroker Bauunternehmung GmbH & Co. KG, Braunschweig war beeindruckend. Er gab Einblicke in die Realität eines Mittelständlers, der für den Erhalt seines Unternehmens kämpft und der für sich schnell realisiert hat, dass sich in seinem Unternehmen etwas ändern müsse, wenn die langfristige Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden soll.
Für ihn war nach einer Grobanalyse mit externer Unterstützung klar, dass sein unternehmerisches Gesamtkonzept mit Unternehmensleitbild, Zielen, Strategien und Unternehmenswerten verändert werden muss.

Herr Kroker musste die eigene Erfahrung machen, dass Veränderungen in der Organisation seines Unternehmens nicht erzwungen werden können. Sie müssen in kleinen Schritten mit dem Führungsteam und den Mitarbeitern geplant, umgesetzt und auf Tauglichkeit immer wieder überprüft werden, bevor sie als „implementiert“ abgezeichnet werden können.

Seine bisher erzielten Erfolge haben ihn darin bestätigt, den Weg beherzt und mit klarer Zielsetzung fortzusetzen.
Diese Erfahrungen eines mittelständischen Geschäftsführers möchten wir an unsere Leser weitergeben.

Es lohnt sich als Unternehmer für ein neues Bewusstsein und Handeln zu kämpfen, gerade in schwierigen Zeiten. Dazu gehört ein überzeugendes zukunftsweisendes strategisches Konzept und der Konsens innerhalb der Organisation über die Ziele und den Weg zum Ziel.
Nachhaltiges gesellschaftlich verantwortliches Handeln bedeutet …
– neue wirtschaftliche Horizonte entdecken,
– Wettbewerbsvorteile erarbeiten und zwar im Kontext sozialer und ökologischer Verantwortung,
– Nischenmärkte und größere Unabhängigkeit entwickeln,
– sich von der Konkurrenz durch intelligente Lösungen absetzen und
– neue Märkte erschließen.

Sie sind als Leser herzlich eingeladen, eigene Erfahrungen zu kommentieren.