Archiv für den Monat September 2011

Ganzheitliche und nachhaltige Unternehmensführung

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Energie Effizienz im Mittelstand

Immer häufiger berichten auch Unternehmenslenker im Mittelstand von ganzheitlicher Unternehmensführung und ganzheitlicher strategischer Ausrichtung. Das ist gut so, denn damit bewegen sie sich strategisch auf der Erfolgslinie.

Sie überlassen nichts dem Zufall sondern wissen, was in ihren Unternehmen passiert und sie kennen die Erfordernisse zur Sicherung der Zukunftsziele. Sie sind ertragsstärker als andere und in aller Regel auch innovativer als ihre Wettbewerber.

Mit dem Begriff der Nachhaltigkeit hat der Mittelstand aber dennoch Identifizierungs-probleme. Nachhaltigkeit zielt auf die Integrationen der ökologischen Themen in das strategische Konzept.

Zu allererst geht es in der heutigen Zeit darum, die Energieeffizienz zu steigern und den Ausstoß von CO2 zu verringern.

Der weitere strategische Ansatz hat mit der Reduzierung der Materialverbräuche und der Rückführung von verarbeiteten Werkstoffen in den Produktionskreislauf zu tun.

Heute widmet sich der Autor vorrangig dem Thema Energieeffizienz als strategisches Instrument mit dem Ziel: Sensibilisierung von Führung und Mitarbeitern für einen verantwortungsvollen Umgang mit der Ressource Energie.

Deutschland hat das Ende der atomaren Energieversorgung eingeläutet und wird von dieser Entscheidung volkswirtschaftlich in Zukunft sehr intensiv profitieren, wenn sich alle Beteiligten wie Forscher, Entwickler, Produzenten, Dienstleister und Verbraucher schon jetzt aktiv mit dem Thema Energie (Erzeugung und Verbrauch) auseinandersetzen.

Die Bundesregierung will bis 2020 gegenüber 1990 die CO2 Emissionen um 40 % reduzieren. Um dies zu erreichen, soll die Energieeffizienz bis 2020 um 20 % gegenüber 2008 gesteigert werden. Hierzu können alle einen Beitrag leisten. Es beginnt in den privaten Haushalten und erstreckt sich ebenso auf die Wirtschaft und die Gesellschaft im Allgemeinen.

Der mittelständische Unternehmer ist ebenfalls aufgefordert, sich aktiv daran zu beteiligen. Meinungen wie z.B.: „Das kann ich mir nicht leisten!“ oder „Das bringt doch alles nichts, das ist Zeitverschwendung!“ lassen sich leicht widerlegen. Es gibt mittlerweile sehr viele positive Beispiele, die Nachahmer suchen und auf die wir hinweisen möchten.

Das Buch „Der KlimaSchatz“  50 Praxisbeispiele, wie wir mit Energieeffizienz Kosten senken, Arbeitsplätze schaffen und das Klima schützen können  von Marilyn Heib, Tom-Robin Teschner, Anne Gröger  www.oekom.de  gibt überzeugende Antworten.

Der Mittelstand als größter Arbeitgeber unseres Landes sollte hier mit gutem Beispiel vorangehen und die Resultate auch kommunizieren nach dem Motto:
„Tue Gutes und rede darüber.“

Zahlenorientierte Führung im Mittelstand

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Die Bedeutung von Zahlen bei der Unternehmensführung im Mittelstand…

Erfolgreiche Unternehmensführung bedeutet, dass gesteckte Ziele wirklich erreicht werden. Die Hilfsmittel und Instrumente dazu bestimmt jeder Unternehmenslenker für sich individuell. Das gilt insbesondere und gerade für den mittelständischen Unternehmer. Je unabhängiger von Dritten, desto individueller ist seine Führungsphilosophie und sind seine Führungs-instrumente.

Für den Kleinunternehmer mit vielleicht 10 Mitarbeitern stehen die fachliche und soziale Kompetenz des Inhabers im Mittelpunkt. Hierüber steuert und lenkt er sein Geschäft. Der Umgang mit Zahlen reduziert sich auf ein Minimum. Er orientiert sich am Grad der Beschäftigung und den Zahlen seines Bankkontos.

Die Situation ändert sich in aller Regel mit zunehmender Unternehmensgröße, Anstieg der Mitarbeiterzahlen und des Finanzierungsbedarfs sowie der Beteiligung Dritter als Finanzierungsquelle. Spätestens dann treten Zahlen, Fakten und schriftlich niedergelegte Pläne in den Mittelpunkt des Geschehens.

Der Umgang mit Zahlen will gelernt sein. Nicht jeder Unternehmer versteht sich darauf und setzt eher auf die weichen Faktoren. Das kann fatale Folgen haben. Blinde Zahlengläubigkeit birgt andererseits ebenfalls Risiken und stellt das andere Extrem dar.

Der „richtige Weg“ liegt irgendwo dazwischen, immer abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation.

Führung ohne Zahlen ist wie Fliegen ohne Kompass; bei guter Sicht erreicht man sicher sein Ziel und bei Nebel riskiert der Pilot eine Notlandung oder einen Absturz bzw. er traut sich gar nicht erst zu starten und verpasst dadurch mögliche Chancen.

Der erfolgreiche Unternehmenslenker versteht es, mit harten und weichen Führungselementen so umzugehen, dass die ihm wichtig erscheinenden ökonomischen, sozialen, gesellschaftlichen und ökologischen Ziele gemeinsam erreicht werden können.

Zahlen und Kennzahlen erleichtern dabei die Kommunikation. Sie helfen Missverständnisse zu vermeiden, sie sorgen für einen rationellen Dialog zwischen den Teilnehmern, sie sind die Basis für persönliche Incentives und geben Antwort auf viele Fragen aus dem Kreis der Verantwortungsträger, Geldgeber und Nutznießer von der Unternehmung.

Schließlich und letztendlich basieren auch Unternehmenskultur und Image auf erfolgversprechendem Zahlenmaterial.

Die Sprache in Zahlen ist das einzige weltweite Kommunikationsmittel, das keine Übersetzung benötigt.

Zitat der Woche – KW 39

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„Man kann die raffiniertesten Computer der Welt benutzen und alle Diagramme
und Zahlen parat haben, aber am Ende muß man alle Informationen auf einen Nenner bringen, muß einen Zeitplan machen und muß handeln. ”

Lee Iacocca 1979-92 Vorstandsvors. Chrysler Corp.

Der Mitarbeiter als Risikofaktor im Veränderungsprozess

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Seien Sie als Manager auf die Skepsis Ihrer Mitarbeiter vorbereitet.

Jede Veränderung im Unternehmen hat Einfluss auf die Tätigkeiten und das soziale Umfeld der Mitarbeiter, darüber muss sich die Führung stets bewusst sein.

Gemäß Studien von Gallup Consulting, die nunmehr seit 2001 erhoben werden, setzt sich die Belegschaft eines jeden Unternehmens aus Mitarbeitergruppen zusammen, die eine unterschiedliche emotionale Bindung an das Unternehmen aufweisen.

Laut Studie 2010 v. 09.02.2011 weisen 21% keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen auf und verhalten sich am Arbeitsplatz kontraproduktiv.  Lediglich 13% verfügen über eine hohe ausgeprägte emotionale Bindung an ihr Unternehmen und sind bereit, sich freiwillig für die unternehmerischen Ziele einzusetzen. Das heißt aber auch, dass 2/3 der Mitarbeiter nur eine mäßige bis durchschnittliche emotionale Bindung ans Unternehmen aufweisen; von ihnen strahlt auch keine wirkliche Innovationskraft aus. Sie machen eher Dienst nach Vorschrift.

Mitarbeiterbindung ist das Schlüsselwort

Häufig vergisst die Führung die Bedeutung der Mitarbeiter im Veränderungsprozess. Nur wenn es dem Management gelingt, die Mitarbeiter in die Projekte aktiv einzubinden, wird der Erfolg auch tatsächlich eintreten.

Das hat vorrangig etwas mit Motivation und Wertschätzung zu tun. Nur motivierte Mitarbeiter sind freiwillig bereit, Veränderungen aktiv zu unterstützen. Sie sehen für sich in der Aufgabe einen Sinn und können dem Veränderungsprozess etwas Positives abgewinnen.

Die breite Masse der Mitarbeiter steht Veränderungen eher skeptisch gegenüber, sie haben Angst um ihren Job, befürchten Verlust von Status und haben auch Angst vor dem Versagen. Veränderungen bedeuten häufig auch Störungen im sozialen Netzwerk innerhalb der Organisation.

Mitarbeiterbindung kann systematisch im Unternehmen wachsen, wenn dieses Thema innerhalb der strategischen Zielsetzung zur Unternehmenskultur entsprechend verankert worden ist. Das Thema braucht einen Kümmerer in der Person des Chefs bzw. eines Mitglied des Führungsteams bzw. externer Unterstützung.

Niedrige Mitarbeiterbindung bedeutet langfristig Behinderung von notwendigen Veränderungen, weniger Innovation, höhere Kosten, höhere Krankenquote und sinkende Verfügbarkeit der Mitarbeiter, geringere Produktivität und nachlassende Erträge.

KVP erfolgreich einführen

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KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 

Anspruch und Wirklichkeit
Die „Allzweckwaffe“ zur kontinuierlichen Verbesserung der Produkte, Prozesse und Serviceleistungen in Unternehmen?

Mittelständische Unternehmen sind im besonderen Maße von ihrem technischen und kaufmännischen Know-how abhängig, müssen dieses stets weiter entwickeln um wettbewerbsfähig zu bleiben und nutzen aus diesem Grund KVP als Hebel für nachhaltige Verbesserungen. In der Praxis wird bei näherer Betrachtung jedoch deutlich, dass die eingeführten Systeme und Organisationen oft nur eingeschränkt funktionieren.

Woran liegt das?
Häufig werden solche Projekte durch den Inhaber oder einen Manager aus dem Führungsteam gestartet. Sie haben die Wichtigkeit erkannt und möchten mit dem Werkzeug kleine und größere Veränderungen im Unternehmen bewirken.

Das Projekt beginnt – weil es neu ist – mit viel Elan und großer Erwartungshaltung aller Beteiligten. Die ersten Erfolge – meist „low hanging fruits“ – werden von allen Teilnehmern mit Freude wahrgenommen und auch an andere kommuniziert. Das nächste und übernächste Projekt verläuft ebenfalls noch nach Plan des Verantwortlichen. Er oder sie erkennt aber schon leichte Veränderungen im Verhalten der Teilnehmer. Manches verzögert sich, die Motivation lässt nach und die Präzision der Arbeit sinkt.

Was ist passiert?
Meistens fehlt dem KVP – Team ein strategisches Konzept und eine Organisation mit Ressourcen. Der Wille der Geschäftsleitung, Veränderungen voran zu treiben, ist zwar vorhanden, er wird aber hin und wieder nicht konsequent umgesetzt. Es treten Zweifel bei den Teilnehmern an der Ernsthaftigkeit des handelnden Managers auf. Die Vielzahl der Aktivitäten, die in der Regel neben dem Hauptjob zu bearbeiten sind, lässt die Personen immer wieder „ermüden“, sie sehen kein Ende und fühlen sich ausgenutzt.

Häufig fehlt auch ein Incentive, das die Teams antreibt und immer wieder neue Motivation schürt, und zwar ohne den ständigen Druck seitens der Führung. KVP erfordert eine entsprechende Unternehmenskultur, d.h. auch, dass die Mitarbeiter über die Unternehmenspläne und –ziele bestens informiert sein müssen, sollen sie Höchstleistungen erbringen!

Die Angst vor Delegation von Verantwortung ist ein weiter Hemmschuh.

KVP kann als Managementmethode sehr nützlich sein, bedarf aber wie alle strategischen Projekte einer gezielten Vorbereitung, hoher Disziplin, ausgeprägter Teamarbeit und aktiver Unterstützung der Geschäftsführung.