In sieben Schritten zur optimalen Strategie

Strategische Planung ist für Manager und Unternehmer eine nicht alltägliche Aufgabe.Vielen Führungskräften fehlt die Fähigkeit kreative Denkansätze und ganzheitliche Planung in einen Zusammenhang zu bringen.

Sehr häufig werden gute strategische Ideen nicht zu Ende gedacht, weil die Diskussion darüber in einer Sackgasse landet oder aber der Initiator das Team verlässt oder durch andere Aufgaben von der strategischen Idee abgelenkt wird.

Manche Manager sehen in der strategischen Planung häufig auch keinen wirklichen Sinn, da die Ergebnisse der Strategieplanung das operative Geschäft nur wenig tangieren oder aber durch das Alltagsgeschäft sehr schnell wieder verdrängt werden.

Andere stören sich an der zeitaufwendigen Detailarbeit und lehnen deshalb grundlegende strategische Planung ab und entscheiden lieber nach ihrem Bauchgefühl. Das geht häufig auch gut, ist aber trotzdem nicht generell empfehlenswert.

Strategische Planung ist und bleibt ein fester Bestandteil im Prozess der modernen Unternehmensplanung. Nichtsdestotrotz sollen sich strategische Planungsprozesse am aktiven Unternehmensgeschehen orientieren, sie müssen zukunftsweisende Erkenntnisse hervorbringen und leicht an den operativen Betrieb anpassbar bleiben.

Das nachfolgende Modell beschreibt wie Strategieplanung spannend, kreativ und nutzenspendend als Alternative zur klassischen strategischen Planung im Unternehmen abgebildet werden kann. (Mehr dazu findet der Leser unter: Die Kunst der Strategieplanung von A.G.Lafley, Roger L. Martin, Jan W.Rivkin u. Nocolaj Siggelkow in Harvard Business Manager – Okt.2012)

Schritt 1: Wechsel der Denkrichtung

Weg vom eindimensionalen problembasierten Status Quo Denkansatz und hin zum möglichkeiten-/chancenbasierten Ansatz.

Der möglichkeiten- oder chancenbasierte Ansatz führt zu der Erkenntnis, dass die Organisation eine Wahl zu treffen hat statt Probleme zu untersuchen. Hypothesen werden aufgestellt, d.h. Alternativen und Chancen werden als Auswahlmöglichkeit erarbeitet.

Mit der Bereitstellung von alternativen Lösungen ändert sich die Denkrichtung – weg von der Problembeschreibung und hin zur Kreativität – und der Fragestellung: Was ist als nächstes zu tun?

Schritt 2: Strategische Alternativen / Chancen entwickeln

Neue strategische Chancen zu entwickeln ist eine absolut kreative Aufgabe. Dazu braucht es klare Vorstellungen davon, was eine Chance bzw. Möglichkeit im Kern ausmacht.

Die Chance ist im Ansatz eine kleine Geschichte mit überzeugender innerer Logik, die beschreibt, wie ein Unternehmen Erfolg haben könnte. Die Geschichte muss aber zunächst nicht bewiesen werden. Man sollte sich nur vorstellen, dass sie wahr sein könnte.

Eine Geschichte darüber zu erzählen, warum eine strategische Alternative sinnvoll sein könnte, ist viel einfacher als Daten zur Bewertung der Erfolgschancen beizuschaffen.

Auf drei Elemente muss die Geschichte fokussiert sein: Welcher Vorteil (1) soll in welchem Bereich (2) geschaffen oder genutzt werden? Welche Aktivtäten (3) in der Wertschöpfungskette werden benötigt um den erhofften Vorteil zu erreichen?

Strategieteams sollten drei bis fünf nette Geschichten (Möglichkeiten) zur Auswahl erarbeiten und sie sollten auch den Status Quo bzw. die aktuelle Strategie als eine Möglichkeit von mehreren betrachten. Wenn der Status Quo Teil von mehreren Möglichkeiten ist, kann sich seine Betrachtung gravierend ändern und neue Chancen entstehen lassen. Der Status Quo sollte also nicht als die beste Idee verstanden werden.

Es braucht viel Kreativität bei der Entwicklung von Möglichkeiten bzw. Chancen, deshalb sollten stets gemischte Teams mit unterschiedlichen Sichtweisen mit strategischen Aufgaben betraut werden.

Es ist ratsam: Regeln festzulegen für das Team und den Umgang miteinander.

Aus den Kernkompetenzen wird die Ausgangsfrage abgeleitet: „Was kann unser Unternehmen besonders gut, das in Teilen der Märkte gefragt ist und für Kunden einen Wert hat, der möglichst weit unter den eigenen Kosten liegt?“

Schritt 3: Bedingungen für den Erfolg der alternativen Lösungen aufstellen

In einer Gruppenarbeit erfolgt die intensive Auseinandersetzung und ausführliche Beschreibung, was bei jeder Möglichkeit gegeben sein muss. So wird aus einer alternativen Lösung eine überzeugende Option.

In mehreren Kategorien werden Bedingungen erarbeitetet, die sich auf die Branche, den Wert für den Kunden, das Geschäftsmodell und die Konkurrenz beziehen.

Die diesbezüglichen Fragestellungen lauten: “Was müsste getan werden, damit ….?“

Schritt 4: Hindernisse & Hürden identifizieren

Die kritische Überprüfung der Bedingungen ist in diesem Schritt angesagt. Herauszufinden, bei welchen Hindernissen & Hürden es am unwahrscheinlichsten ist, dass sie tatsächlich erfüllt sind.

Für jede Möglichkeit wird eine Rangliste der Hindernisse erarbeitet, meistens sind es zwei oder drei Punkte, die dem Team wirklich Sorgen bereiten.

Schritt 5: Tests für die Hindernisse entwickeln

Wenn die wichtigsten hinderlichen Bedingungen identifiziert und in eine Rangfolge gebracht worden sind, muss jede Bedingung daraufhin geprüft werden, ob sie erfüllt sein wird.

Das kann z.B. durch Befragungen von Kunden, Lieferanten, Partnern, usw. geklärt werden.

Wichtig ist deshalb dabei auch, dass bei der Hindernisbeschreibung und Testentwicklung vertrauensvoll in der Gruppe zusammengearbeitet wird.

Schritt 6: Die Tests durchführen

Um echte Wahlmöglichkeiten zu schaffen und wirklich überzeugend zu sein, sind Analysen notwendig, die exakt auf die Bedenken abzielen und nicht nur an der Oberfläche kratzen.

Schritt 7: Die beste Strategie auswählen

Bei traditioneller Strategiefindung kann die endgültige Festlegung schwierig sein und zu Streit im Führungsteam führen.

Beim möglichkeiten-/chancenbasierten Ansatz dagegen ist die Entscheidung zwischen mehreren Optionen ganz einfach.

Die Gruppe muss lediglich noch einmal die Ergebnisse der analytischen Tests durchgehen und diejenige Möglichkeit auswählen, bei der es die wenigsten ernsthaften Hindernisse gibt.

Fazit:

Der möglichkeiten-/chancenbasierte strategische Planungsansatz sieht auf dem Papier recht einfach und vielversprechend aus. Trotzdem haben viele Manager damit ein Problem, weil er mindestens drei grundlegende gedankliche Umstellungen verlangt: Erstens müssen sie die Frage: “Was sollten wir tun?” zurückstellen und stattdessen fragen “Was könnten wir tun?” Zweitens müsste gefragt werden “Was müsste ich glauben?” und nicht “Was glaube ich?” und Drittens die Frage “Was sind die richtigen Fragen?” und nicht “Was ist die richtige Antwort?”.

Der möglichkeiten-/chancenbasierte Ansatz hängt also stark von den Fähigkeiten eines Teams ab, kritisch nachzufragen. Er eignet sich auch für die strategische Planung in kleinen und mittleren Unternehmen, die nicht über wissenschaftliche Methoden und Kompetenzen verfügen.